Fusiones, ¿buena oportunidad para crecer?

Las fusiones ayudan al crecimiento de la empresa si consiguen aportar sinergias operativas y financieras a la compañía resultante.

Pese a las ventajas aparentes, una fusión no es garantía para el crecimiento y también deben conocerse los factores de riesgo de estos procesos.

Siempre se dice que la unión hace la fuerza, y en el caso de las fusiones empresariales no parece una excepción. Al menos así resulta a primera vista: muchos expertos consideran estas operaciones como una de las principales vías para garantizar el crecimiento empresarial. Aunque con un análisis más detallado se percibe que no siempre resulta una panacea o una fórmula mágica y, para aumentar las posibilidades de éxito, conviene tener en cuenta ciertos factores.

Los principales factores positivos de una fusión como son las sinergias operativas y financieras (al menos desde la interpretación más clásica de este tipo de operaciones) apuntan a que la empresa resultante de la alianza crecerá. Entrando más en detalle, normalmente se considera que las compañías fusionadas «ganan músculo» gracias a que consiguen economías de escala y de alcance que ayudan a conseguir este despegue.

Otros factores positivos es que la empresa que capitanea la fusión se expanda en el mercado donde actúa o acceda a nuevos (en especial los internacionales). Si se buscan ejemplos concretos, la voluntad de crecer yendo más allá de las propias fronteras ha sido el motor de muchas operaciones de este tipo que han llevado a cabo empresas del Ibex-35.

Si se buscan más elementos a favor de la fusión, resalta el acceso a nuevos canales de venta; y si la alianza implica la aportación de recursos es muy probable que se mejore en campos como la innovación. Como puede verse, todo estos son factores que ayudan a un crecimiento futuro, al menos en teoría.

Pero como se ha comentado, estas operaciones no tienen garantía de éxito al 100 %. De hecho, hay un índice muy elevado de fracasos. Desde la escuela de negocios Wharton se ha establecido una proporción de acciones de este tipo fallidas que van entre el 50 % y el 80 %. También, desde la misma business school, se apunta como causa del fracaso el choque de culturas corporativas.

Este punto señalado por Wharton es el primero de una lista de cuestiones a considerar. Por ejemplo, al culminarse una fusión debe plantearse muy bien qué hacer con los cuadros directivos, si se quedarán todos o cuáles serán los más adecuados para guiar un proceso de esta índole. También hay que ponderar los riesgos de las operaciones financieras que se han ejecutado para llevar a cabo la fusión, pues estas pueden acabar lastrando el crecimiento futuro.

Una muestra de que las fusiones no son una garantía de crecimiento se puede observar en la reestructuración del sector bancario español. De 60 entidades se pasaron a 18, la mayoría realizaron operaciones M&A. De este nuevo panorama, solo siete de los bancos y cajas supervivientes podían decir en 2015 que tenían más activos que antes del estallido de la crisis de 2007-2012.

En ocasiones los riesgos no son para la propia empresa resultante de la fusión sino que afectan al interés general. Algunas alianzas generan auténticos gigantes en su sector que no tardan en conseguir una posición que perjudica a la libre competencia, o directamente desemboca en un monopolio. Aunque en estos casos, antes de culminarse la unión, se requiere la autorización de los organismos reguladores del Derecho de la Competencia que velan por el libre mercado. Como por ejemplo, cuando Telefónica intentó vender O2 a Hutchinson en 2016, que supuso la intervención de la Comisión Europea.